即時生產（JIT）最先由日本豐田汽車公司的TaiichiOhno于上個世紀70年代初期提出，它是一種生產管理哲學。JIT要求物料供應部門只有在裝配流程需要時才向組裝廠提供零配件，從而減少浪費。JIT理論的核心是看板管理（Kanban），Kanban是日語“卡片”的意思。當生產/裝配線上的原材料、零部件耗盡時，就會將Kanban送到倉庫，要求倉儲部門按照Kanban標明的定量提供原料、配件。JIT對精度的要求很高，即正確的部件必須即時地抵達準確的地點（裝配線）。它主要應用于大規模重復生產流程。
即時生產的沿革
JIT源于以下兩個原因：
日本企業希望改進其生產質量。歷史上，日本企業也曾因為生產質量不過關而享有惡名，尤其是汽車制造業。
Kaizen改善，日本企業實現持續改進的另一個方法。
即時生產的理論架構認為，庫存是規劃不當、生產僵硬、設備錯誤以及質量問題的一個可憐借口，JIT的目標就是要在盡可能減少庫存的同時，提高顧客需求反應速度。庫存雖然有助于快速應對不斷變化的顧客需求，但是不可避免地將增加成本以及對營運資金的需求。
1990年，JamesWomack出版了《改變世界的機器》（TheMachinethatChangedtheWorld）一書，率先提出了
即時生產的關注點
以下幾個方面是實施過程中要尤為注意的：
減少庫存。
少量生產、批量生產。
控制質量。
減小復雜程度，增加透明度。
組織結構、層級關系扁平化。
廢料率最小化。
外延擴展的JIT
隨著互聯網技術的廣泛運用，以及供應鏈規劃軟件的問世，公司已經能夠將JIT擴展延伸至組織邊界之外。通過要求供應商實時提供原材料，實現JIT生產，公司的訂貨、配送等流程變得更快捷、更靈活、更高效。現在，綜合化的供需網絡（亦被稱之為“電子供應鏈”）已經正在形成。
